“1+1+1”大于3的再思考世界经理人论坛(http://bbs.icxo.com)版权所有，转贴请注明出处。

“1+1+1”大于3的再思考世界经理人论坛(http://bbs.icxo.com)版权所有，转贴请注明出处。
博弈论的研究表明，经济生活中常常需要竞争者的合作。这种合作，不是直接的合谋，而是在决策中也替竞争对手着想。但是，竞争者之间如果不进行合谋，就不知道对方将如何决策，所以，只能进行相互猜测。这就是管理学著名的“囚徒困境”问题。
最简单的“囚徒困境”例子是，假设有两个同谋犯罪嫌疑人被抓成为囚徒。检查官将他们完全隔离并分别告诉他们：如果你们都不承认就各判3年徒刑；如果一个人坦白就可以减判为3个月，而另一个人将被重判10年；如果你们两个都坦白，就将各被判5年徒刑。
在这种情况下，如果可以进行合谋，显然，两个人最好都不坦白，各被判3年徒刑。但是，由于不能进行合谋，囚徒1会想：“如果我不坦白，囚徒2一定会坦白，那样的话，我将被判10年徒刑，所以，还是坦白为好。”囚徒2也会进行同样的推理，所以，也选择坦白。这样，两个人都选择坦白。
这一简单的“囚徒困境”模型说明，如果竞争的双方都仅仅为自己考虑，结果将是被判较长的徒刑；而只有同时也为对方考虑，才可能被判较短的徒刑。因此，在博弈行为中，有时合作决策或者协同决策才是有益的。
“1+1+1”大于3的思维是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架，目的是更丰盛的机会、财富及资源，而非患不足的敌对式竞争。双赢既非损人利己（赢输），亦非损己利人（输赢）。合作伙伴从互赖式的角度来思考（“我们”，而非“我”）。
“1+1+1”大于3的思维，鼓励我们解决问题， 既非按照我的方式，亦非你的方式，而是第三种远胜过个人之见的办法。它是互相尊重的成果 ，不但是了解彼此，甚至是称许彼此的歧异，欣赏对方解决问题及掌握机会的手法。个人的力量是团队综效的利基，能使整体获得“1+1+1”大于3的成效。实践统合综效的人际关系和团队会扬弃敌对的态度（1+1=1/2），不以妥协为目标（1+1=1 1//2），也不仅止于合作（1+1=2），他们要的是创造式的合作（1+1+1大于3 或更多）。
那么，为什么今天“1+1+1”大于3——这种多赢模式越来越受到重视？这是因为，其一，企业的价值链配备越来越全球化，面对全球广袤的市场，再大的跨国公司也不及，必须结成战略联盟；其二，跨国公司纷纷进行业务重组，突出核心能力，实行业务外包，利用各自优势做大整个市场；其三，跨国公司纷纷进行企业流程再造，实施组织变革，员工的工作内容由单一变为丰富，强调工作团队，合作精神受到重视。其四，跨国公司越来越重视研究开发，把技术创新视为企业之本，而今天没有哪个企业能够独立承担庞大的创新投入和因创新失败带来的巨大损失。那么，通过合作分担技术创新风险，又可以跟踪世界最新技术动态，不就可以在新技术创新中分得一杯羹吗？IBM为了竞争的需求，与东芝、西门子公司强强联盟，各方在联盟中，集中于知识与技术的创新，在设计、制造共享新的技术，不正实现了能力互补，提供了战略柔性，促进了知识的创造？
　　在具体的团队实践中，笔者初步归纳有四条原则：一是优势互补、扬长避短的原则。把各家的优势能够充分发挥出来；二是五湖四海的原则。就是在团队的建设上，在保证精干、灵敏、高效的同时，将企业人员有效地组建起来；三是充分交流原则，采取了多种多样的方式进行交流；四是相互激励、相互支持的原则，共同以整体的利益为出发点，把大家的事业发展好。
　　笔者认为，如果各个方面融合好了，“1＋1＋1”肯定是大于3的——即，从竞争对手变成了资源共享、市场共享和利益共享的战略伙伴。